Tại buổi hội thảo “Vai trò của lãnh đạo trong triển khai văn hóa doanh nghiệp” do Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) cùng Power Up Group phối hợp tổ chức ngày 15-12 vừa qua tại Trung tâm Đào tạo nghiệp vụ ngoại giao và ngoại ngữ, có một vấn đề được nhiều đại biểu quan tâm là cách đối xử với lớp nhân viên cũ trong những doanh nghiệp lâu năm.



Ông T.H, trợ lý giám đốc một công ty điện tử được thành lập từ năm 1991 đưa ra vấn đề nhân sự đau đầu mà công ty ông đang phải đối mặt: “Trong công ty có hai lớp nhân viên, cũ và mới. Mỗi khi công ty có một vài thay đổi nào đó, những nhân viên mới thường rất dễ đồng thuận và nhanh chóng thực hiện. Ngược lại, những nhân viên đã có thâm niên lại ít khi hưởng ứng. Hiện thời, chúng tôi vẫn chưa tìm ra cách giải quyết sao cho ổn thỏa”.

Có thể nói, đây không phải là một vấn đề cá biệt của một vài doanh nghiệp mà hầu như doanh nghiệp nào tồn tại lâu cũng gặp phải. “Bỏ thì thương, vương thì tội” là tâm lý chung của những người đứng mũi chịu sào mỗi khi gặp vấn đề với các nhân viên cũ có tính bảo thủ. Một mặt, người lãnh đạo không thể phủ nhận những đóng góp của lớp nhân viên này trong suốt thời gian dài làm việc cho công ty. Nhiều trường hợp, thâm niên của nhân viên còn lâu hơn thời gian tại vị của người lãnh đạo. Nếu tiếp tục giữ những thành viên bảo thủ không hưởng ứng quyết định đổi mới của công ty thì đó là một cản trở lớn đối với sự phát triển chung.

Để giải quyết vấn đề, có nơi đã áp dụng kế “Điệu hổ ly sơn” - cử những nhân viên này đi học những khóa học dài hạn, có thể là một hoặc hai năm. Ngoài cách này, một biện pháp khác thường được các doanh nghiệp sử dụng là đề bạt những nhân viên bảo thủ vào cấp phó vì trên thực tế, các cấp phó ở các phòng ban nhiều khi chỉ là hữu danh vô thực. Đây là một cách thu hẹp quyền hạn đối với những nhân viên bảo thủ nhằm tạo ra sự đồng thuận tương đối về quan điểm của toàn thể nhân viên trong công ty.

Tuy vậy, hai cách giải quyết trên cũng chưa phải là thượng sách. Chúng chỉ có thể giải quyết vấn đề một cách tạm thời hay giải quyết từ ngọn, tức là chỉ hạn chế được những phản ứng không tốt của nhóm người bảo thủ đối với công ty chứ chưa thuyết phục để họ thay đổi nhận thức, tán đồng những đổi mới của tổ chức.

Đối với những nhân viên cũ, mọi động thái đổi mới của doanh nghiệp đều có nguy cơ đẩy họ vào vị trí của người không cần thiết. Vì vậy, nhiều doanh nghiệp đã chọn phương cách mềm mỏng hơn. Bà Lương Ngọc Hương, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Viễn thông - tin học - điện tử Kasati cho biết cách giải quyết vấn đề ở doanh nghiệp này: “Chúng tôi không hoàn toàn quay lưng lại với người cũ, mà luôn kế thừa, học hỏi ở họ rất nhiều. Lãnh đạo không phải lúc nào cũng gồng mình gánh hết mọi công việc. Hãy để những nhân viên ấy làm công việc tham mưu”.

Một khi những nhân viên bảo thủ, ngại thay đổi này cảm thấy họ được lãnh đạo tôn trọng và lắng nghe thì họ cũng tự nhận thấy mình phải suy nghĩ lại về những đề xuất đổi mới mà người lãnh đạo đã đề ra. Dĩ nhiên, mọi sự thay đổi về mặt nhận thức của họ cũng không thể diễn ra trong một sớm một chiều.

Theo Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần