Một mục tiêu sai lầm có thể khiến cả
đoàn tàu trật bánh, phải trả giá đắt, bị tụt hậu hàng tháng, thậm chí
hàng năm trời. Bởi vậy, vấn đề đặt mục tiêu luôn là bài toán khó, nhiều
ân số và đầy cạm bẩy. Một mục tiêu quá thấp sẽ không có giá trị, trái
lại một mục tiêu quá cao có thể biến nhà lãnh đạo trở thành ảo tưởng.

Có
ba yếu tố để đảm bảo cho một mục tiêu phù hợp, gợi được tinh thần phấn
khích cho toàn thể nhân viên, mà lại không trật khỏi giới hạn để đi đến
chỗ mơ hồ và ảo tưởng. Thứ nhất, mục tiêu ấy phải có tính thực tiễn. Thứ
hai, một mục tiêu cần phải nhất quán. Cuối cùng, cần lập kế hoạch khả
thi cho mỗi mục tiêu và hỗ trợ nó đến cùng.

Thực tế để không nản chí

Bạn quan niệm thế nào về một mục tiêu có
tính thực tế? Một mục tiêu như vậy không có nghĩa là quá thấp hoặc tầm
thường, mà nó nằm trong tầm với dưới con mắt của những người đóng góp
công sức hoặc sẻ chia một phần trách nhiệm khi gánh vác mục tiêu ấy.
Những mục tiêu được đề ra một cách không có căn cứ thường tạo nên tác
động xấu trong quá trình nhà lãnh đạo phấn đấu thực hiện nó. Chẳng hạn,
khi mục tiêu nằm ngoài năng lực, sự phấn đấu của nhân viên, một số người
dễ bị nản chí và bỏ cuộc.

Bởi vậy, để có được một mục tiêu mang
tính thực tế cao, bạn cần cân nhắc về đầu vào của mục tiêu ấy. Bạn có
trong tay đội ngũ nhân viên như thế nào? Khả năng triển khai theo đúng
tiến độ thời gian của công ty bạn ở mức độ nào? Những thuận lợi lớn nhất
của công ty bạn và khó khăn hiển nhiên trên thị trường hiện nay là gì?
Nếu nhà lãnh đạo không nhìn rõ thực lực, đầu vào hiện có của tổ chức
mình khi vạch ra mục tiêu, xem như nhà lãnh đạo ấy đã... lạc bước với
chính các nhân viên của mình.

Nhất quán để huy động tối đa nguồn lực

Thêm một yếu tố khác mà các nhà lãnh đạo
phải quán triệt, đó là một mục tiêu nhất quán. Thật khó có thể chấp
nhận một công ty đề ra những mục tiêu... nhảy cóc tháng này qua tháng
nọ, năm này qua năm kia, gây hoang mang, xáo trộn công việc của nhân
viên và nguy hiểm hơn là làm cho họ lùi bước. Trên phương diện tâm lý
học, thì con người ta về cơ bản được “lập trình” để bắt chước những hành
vi mang tính nhất quán.

Khi mà các công ty, bộ phận, các nhà
quản lý không thể thống nhất được một mục tiêu hay chương trình hành
động nhất quán, thì giá trị lao động của các nhân viên sẽ giảm bởi những
nỗ lực vô ích do “khối mục tiêu” rối rem và không có phương hướng

Có thể nói, một mục tiêu nhất quán cần
được xây dựng gắn kết với sứ mệnh, tầm nhìn của một công ty, dựa vào nền
tảng của thành công này để vươn tới những thành công trên tầm cao mới,
từ đó có sức lan toả mạnh mẽ đến toàn thể hệ thống, như một mệnh lệnh
thực thi.

Hỗ trợ thực thi để chinh phục thành công

Yếu tố còn lại của một mục tiêu thành
công chính là kế hoạch hành động và sự hỗ trợ thực hiện mục tiêu đó.
Trên thực tế, lập kế hoạch cho một mục tiêu cần có hai phần cụ thể. Phần
việc đầu tiên đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nắm được những nỗ lực bên trong
mà họ có được để chinh phục mục tiêu. Chẳng hạn như, nhà lãnh đạo có
thể lớn tiếng: “Năm nay chúng ta sẽ thu về doanh thu 10 triệu USD”, mà
“không thèm” phân tích xem ông ta có bao nhiêu khách hàng, bao nhiêu kỹ
sư sản xuất, bao nhiêu nhân viên phân phối để đạt được con số trên...

Với nhiều người, con số ấy thật đáng tự
hào để phấn đấu, một mục tiêu hoành tráng làm tôn thêm vẻ ngoài cho công
ty họ. Tuy nhiên, khi tình huống xấu xảy ra, mục tiêu bất thành, tinh
thần nhân viên tụt dốc, nhà quản lý bị nhìn nhận như... nhà không tưởng,
thì những người có trách nhiệm lại bắt đầu “chơi trò chuyền bóng” qua
lại.

Ngoài ra, phần việc thứ hai chính là hỗ
trợ nhau để thực thi mục tiêu đó. Chẳng hạn như, giám đốc kinh doanh có
thể biết rất chính xác con số mục tiêu lợi nhuận tương đương với việc
cần bán đi bao nhiêu sản phẩm, nhưng vị giám đốc này lại không có kế
hoạch hành độngđể thúc đẩy lượng hàng bán đi. Họ chỉ ra lệnh cho nhân
viên mình làm việc cật lực mà không có bất kỳ sự hỗ trợ nào. Trong khi
đó, làm việc chăm chỉ giờ đây không còn là tiêu chí số một nữa, mà sự
chăm chỉ cần được hỗ trợ thêm với phương pháp hiệu quả và hệ thống hỗ
trợ tối ưu.

Nhìn chung, những suy nghĩ chủ quan,
thiếu suy xét, hy vọng quá lớn vào năng lực bản thân và tập thể, cộng
với áp lực trước nhu cầu tăng trưởng của tổ chức có thể là các nguyên
nhân khiến nhà lãnh đạo đề ra những mục tiêu quá cao, quá khó cho tổ
chức của họ.
Ngược lại, sự thiếu tự tin cũng khiến không ít nhà lãnh
đạo mãi mãi quẩn quanh với mục tiêu thấp và vừa, bõ lỡ những cơ hội bứt
phá hiếm hoi. Do đó, thế vững chắc hơn kiềng ba chân của một mục tiêu,
chính là tính thực tế, nhất quán, kế hoạch hành động và hỗ trợ thực thi
mục tiêu ấy cho đến phút cuối.

rrrrrrrrrrrrrrr